“恒大”式的績效管理

  恒大績效管理重在讓管理者和員工親自參與，讓管理者和員工從心裏接受它，並身體力行，達到預期效果。績效管理重在讓員工明白工作就是要按標準執行，要把任務具體化，並在工作中做好記錄，做到科學規範，有源可溯；重在讓管理者明白對員工的期望要求不能隻停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通，讓他們了解管理者的目標，避免出現員工工作結果與管理者的目標相差甚遠的情況，從而通過共同的參與和承諾，實現企業目標。

  由於績效管理關注的主要是企業中“人”的方麵，所以有的企業常常認為績效管理隻是人力資源中心的工作。實際上，績效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過績效管理來實施戰略、達到企業目標，中層管理者可以通過績效管理來更好地完成部門任務，對於員工個人來說，績效管理有助於達到工作目標、提高個人績效、實現職業生涯發展規劃等。恒大績效管理是通過管理監察中心綜合計劃部組織並實施的。績效管理是恒大所有人的任務，各個部門隻是恰好負責協調它而已，正如質量管理部門監督產品質量一樣。

  ——許家印2005年在恒大係統會議上的講話

  恒大績效管理將績效考核同員工的能動性、工資績效以及職業發展掛鉤，並進行公正嚴格的考核，進而提高工作效率，為公司創造更多的價值。恒大始終將人擺在中心的位置，推崇“七分用人，八分管理，十分待遇”的理念，靠情感留人、靠事業留人、靠待遇留人。

  恒大績效管理的與眾不同之處在於考核嚴格。根據員工的表現，公司會在每月設置相應的獎金係數，這同工作績效直接掛鉤。同時，恒大績效管理過程公平公正，程序簡單有效。這使得員工的能動性得到有效的激發，績效更突出。此外，恒大還將員工的職業生涯規劃同績效掛鉤。這就是說，恒大並不把員工當成為公司打工的機器，而是將員工的職業生涯規劃和公司的發展結合起來，真正把員工看成主人翁。這樣的考核體製，可以反映出員工的工作成績或者問題，更重要的是恒大對員工長期職業發展的安排。

  除了對員工進行考核之外，恒大對各個部門的負責人和集團管理係統的帶頭人都要進行績效管理考核，真正做到了全員參與、全員考核。所有考核的核心機製是將工作計劃完成率和工資掛鉤，不過會根據部門的工作特性、職位的差別等設置不同的權重。

  績效管理是人力資源管理中難度最大的一項工作。績效考評指標的製定非常複雜、煩瑣，即便是經驗豐富的管理者也很難在短期之內製定出一套科學、合理且操作性強的績效考評指標。績效考評指標體係建立後，考評中也難免出現人為誤差或係統誤差。因此，績效管理工作除了要設計一套科學、合理、操作性強的績效考評指標體係外，還需加強對考評人員的培訓，減少考評的誤差，做好考評結果的溝通，減少因考評引發的矛盾。最關鍵的是要運用好考評的結果，使其與獎懲掛鉤，與薪酬掛鉤，與企業規劃和戰略掛鉤，讓績效管理這一難度最大、耗時最長的工作真正為企業發展提供動力。績效管理主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與麵談以及績效改進和導入這幾個環節。

  1. 績效計劃。績效計劃是績效管理的起點。在這個環節，傳統的績效計劃是由上級主管製訂的，員工隻能單純地接受任務，在實現績效目標的過程中缺乏主動性、積極性。而現代的績效管理強調員工的參與，由管理者和員工共同投入和參與員工的績效計劃的製訂，使員工容易接受績效計劃，並提高員工的滿意度。一般而言，績效計劃的內容包括績效任務和績效標準。

  2. 績效實施。在製訂了計劃之後，被評估者就要開始按照計劃進行工作。在工作的過程中，管理者要與被評估者進行持續的溝通，對被評估者的工作進行指導監督，對發現的問題及時予以解決，並隨著實際情況的變化調整計劃。

  3. 績效考核。績效考核是按事先製訂的工作目標和績效標準對員工的工作完成情況進行考察的過程。考核期的長短可以根據工作的種類、考核的目的等情況來具體分析後確定。例如，對一個項目團隊的評估以一個項目的完成為一個周期會比較合適，對一些簡單的基層工作，可以以一個星期、一個月、一個季度等為一個周期。

  4. 績效反饋與麵談。績效管理的過程不是為績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次麵對麵的交談。績效反饋與麵談可以使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方麵，也可以在麵談時提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級指導。

  5. 績效改進和導入。績效改進和導入是績效管理的一個重要環節。傳統的績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。而現代的績效管理是以員工的能力不斷提高為目的的，並且根據績效考核的結果分析來對員工進行量身定製的培訓。現代企業的績效管理以企業的戰略目標為導向，以不斷提高組織績效、不斷提升員工能力和組織核心能力為目標，是一個係統的、通過持續不斷的溝通來實現績效目標的動態過程。實施現代的績效管理對於現代企業具有重要意義。