恒大的“無情管理”

  我曾在俱樂部說過，有好的球員、好的教練，加上好的文化，一定能踢好球。有一支非常好的運動員隊伍和一支好的教練員隊伍，不一定能踢好球，但是沒有一支好的運動員隊伍和一支好的教練員隊伍就不可能踢好球。有一支好的運動員隊伍和一支好的教練員隊伍，再加上嚴謹的管理和球隊文化，肯定可以踢好球。

  我們必須倡導“無情管理”。很多時候，管理與感情總是存在尖銳的矛盾，但是任何工作，我們都應該站在管理的角度考慮，而不是同情，或是感情用事。

  ——許家印談企業管理

  許家印的管理哲學裏絕對少不了“無情”二字。在他看來，感情必須給管理讓位。他曾說，管理與感情總是存在尖銳的矛盾。任何工作都應該站在管理的角度思考，而不是感情用事。對於恒大而言，每個房地產項目的前期投資都是幾十億元的水平，責任相當重大，任何管理的漏洞都會給公司帶來巨大的損失，所以任何工作都得從管理角度出發，堅持“無情管理”，而春節期間恒大仍然在進行培訓和研討也就不足為奇了。

  許家印還將企業的“無情管理”引入恒大足球俱樂部的運營之中。從2010年恒大入主廣州足球到如今不足七年的時間裏，俱樂部連奪國內6個冠軍獎杯，榮耀背後離不開鐵腕的許氏風格。

  對於球隊的管理，許家印製定了相當嚴格的細則，小到球員穿衣吃飯，大至球隊的獎懲規定。在行為規範方麵，許家印要求任何球員必須準時參加集體性活動，絕對不能缺席，球隊統一出行時著裝也要保持一致。

  以前，恒大球員遲到的罰單是500元，但是500元的懲罰對於一場比賽百萬元獎金的恒大俱樂部主力而言，這種級別的罰款力度是遠遠不夠的，無法真正達到懲戒的效果。所以，許家印將球員訓練遲到一次的代價上升到五位數。因為下午訓練遲到，俱樂部某個國內球員拿到了5萬元的罰單。“無情”二字可謂體現得淋漓盡致。

  恒大的製度涵蓋了工作的方方麵麵，為了保證員工按計劃工作，許家印設立了獎罰分明的製度，恒大人必須嚴格按照規章製度辦事。一個不重視公司製度建設的管理者，不可能是一個好管理者。

  許家印堅決不在企業中做“人情化管理”。所謂的人情化管理和情感化管理是兩個概念，其本質的區別在於，情感化管理是以情動人、以情感人、以情勵人。而人情化管理與現代企業製度是完全衝突的，即憑感覺辦事，忽略了管理的殘酷性，讓管理者一開始就喪失了管理的主動權，讓管理失去剛性約束力。而這樣做導致的直接後果就是企業發展滯緩甚至走下坡路，在激烈的競爭中失去優勢。

  一個企業，如果缺乏明確的規章、製度和流程，工作中就很容易產生混亂，有令不行、有章不循。很多企業都會遇到由於製度、管理安排不合理等造成的事故。有的工作好像兩個部門都管，但其實誰都沒有真正負責，因為公司並沒有明確的規定，結果兩個部門彼此都在觀望，原來的小問題就被拖成了大問題，最終給公司造成了極大損失。更可怕的是，缺乏製度會使整個公司無法形成凝聚力，缺乏協調精神、團隊意識，導致工作效率低下。製度對於企業來說，其根本意義在於為每個員工創造一個求贏爭勝的公平環境。因此，無論是已發展到一定規模的組織還是剛剛成立的新組織，都需要一些規章製度來進行規範管理。製定製度本身並不難，難的是製度的執行。其主要原因在於：製度的執行實際上是在規範和改變員工的工作習慣。改變一個員工的習慣是相當困難的，況且製度是要改變所有員工的工作習慣，其難度可想而知。所以在製定各項製度時，不但要確保製度的正確性，還要保證製度在實施時能被成功地執行。為此，製定製度不能草率。製定製度要符合以下十大原則：

  1. 讓當事人參與的原則

  讓當事人參與製度的製定是製定製度的一個重要原則。如果這個製度是針對整個組織的，就要盡量使組織的全體成員都參與製度的製定；如果隻是針對某個工作流程而製定的製度，則需要請相關的成員參與。一般的做法是由起草人經過認真調查之後，起草製度的草案，將該草案公布於眾，讓大家進行討論和修改，並由起草人收集意見進行修改。對於重點的當事人，起草人要個別征求他們的意見，並做認真的記錄和總結。雖然讓當事人參與會讓製定製度變得複雜，但今後製度的執行會減少很多障礙。人會本能地對約束自己的東西產生反感，而製度恰恰是約束人的東西。讓成員參與製度的製定，可以減少這種反感。

  2. 簡明扼要的原則

  製度是需要執行的，當成員對製度本身無法深入地了解時，就談不上很好地執行。製度是針對所有當事人的，所以製度本身的語言描述應該盡可能簡明、扼要、易懂，並且不產生歧義，讓所有的當事人都可以輕鬆地理解。另外，製度不必非常縝密和完備，這樣會損害製度簡明性和易懂性，不利於製度的執行；同時，每位成員都對製度有基於常識的認識和理解，而這些常識性的東西不必在製度中麵麵俱到。

  3. 不求完善但求公正的原則

  在製定新製度時，很難做到一次性製定得非常完善。隨著組織的發展和管理水平的提高，可能還要不斷地進行修改和充實。製定製度是為了使用，所以製度一定要適合組織。在製度執行的過程中，可能會因製度本身的不完善和不合理而出現一些問題，但這些不應該影響製度的公正執行。比起製度的完善性，成員往往更加關心製度執行的公正性，所以對於製度的製定者來說，應該比關心完善性更加關心執行的公正性。

  4. 係統和配套的原則

  製度要全麵、係統和配套，基本章程、各種條例、規章、辦法要構成一個內在一致、相互配套的體係。同時要保證製度的一貫性，不能前後矛盾、漏洞百出，避免發生相互重複、要求不一的情況，同時要避免疏漏，要形成一個完善、封閉的係統。

  5. 從實際出發的原則

  從實際出發是製定製度必須遵守的重要原則。製定製度要從組織的實際出發，根據組織的構成內容、工作對象、管理協調的需要，充分反映各項組織活動的規律性，體現組織的特點，保證製度具有可行性和實用性，切忌追求時髦，流於形式。

  6. 重視成員工作習慣的原則

  懶惰是人的一大天性，沒有人會主動更改自己熟悉的工作方式，所以在製定製度時，一定要認真分析現有的工作流程和工作習慣。在實現目標的原則上，要盡可能地繼承原有的流程和習慣，這樣才能有效地保證日後製度的執行。

  7. 以需要為依據的原則

  製度的製定要以需要為依據，需要是一項製度製定與否的唯一標準，製定不必要的製度，反而會擾亂組織的正常活動。如有些非正式行為規範或習慣能很好地發揮作用，就沒有必要製定類似的行為規範，以免傷害成員的自尊心和工作熱情。

  8. 具有先進性的原則

  製度是一個組織的“骨架”，先進的製度有利於組織的正常運營，因此，製定製度一定要從調查研究入手，總結本組織的經驗，同時吸收其他組織的先進經驗，引進現代管理技術和方法，保證製度的先進性。

  9. 采取措施改造習慣的原則

  新製度的執行過程就是改變成員工作習慣的過程。管理者應該很清楚地認識到該製度的執行會帶來哪些工作習慣的改變，這種改變成員是否可以接受，接受的程度是多少。根據具體情況，管理者必須采取一些輔助措施來加強對成員工作習慣的改變，比如在新製度執行時，進行製度培訓，或進行頻繁的抽查和監督等。

  10. 具有可操作性的原則

  製度必須具有可操作性，否則就失去了製定製度的意義。要想使製度易於操作，最好在製度中明確一般的操作方法。另外，要寫明製度的原則，這樣便於對特殊情況進行處理（最好能規定出解釋權的歸屬部門）。