隻有看得遠，才能走得遠

  沒錯，我在廣州一個項目上投入了5000萬元的營銷費用，但這個項目開盤當天就交了10億元。相對於10億元的快速回款，5000萬元的投入很劃算。

  恒大今年（2011年）的銷售將達700億元，拿2億元去投資體育行業，這應該是在拿一個零頭的零頭來試探這個行業。另外一點，投資體育事業其實是公司宣傳的一種手段，我們涉足排球、足球等體育行業後，給恒大品牌在全國的知名度帶來大幅度提升，對我們的銷售很有利。

  ——許家印回應關於營銷成本過高問題

  2009年6月28日，成都恒大金碧天下正式開盤發售，銷售場麵異常火爆。除了來自成都本地外，甚至還有從重慶、眉山、彭山等地驅車趕來的買家。

  有人注意到，早在金碧天下開盤發售之前，成都的主要報紙版麵似乎被恒大地產包了下來。金碧天下的樓盤廣告或整版，或跨版，從封麵到內文都吸引了成都人的眼球。這種地毯式的廣告投放法對成都人而言也許並不陌生，因為早在2007年恒大地產進入成都時，恒大的廣告就以這種粗放的方式出現。比如在恒大綠洲開盤前，其在成都的廣告投放總量就達到70多個。

  恒大的廣告不僅粗放，而且和其他看似“文藝”“高端”的地產廣告不同，它顯得有些“俗”，套路也十分簡單，即用最大的字體突出最大的賣點，如“開盤必特價，特價必升值”“成本發售價僅限一日”等。

  雖然老土，但恒大地產銷售的火爆證明了它的效果。開盤前，恒大用了500萬元做宣傳，開盤後收回了6億元。從投入和產出比來看，廣告的效果十分明顯。

  在廣告和營銷上的大投入是恒大的一貫風格。以2009年為例，在廣州恒大山水城樓盤開盤時，他請了謝霆鋒、範冰冰、林熙蕾、蔡卓妍等四大炙手可熱的明星，廣州金碧天下開盤時又請了古天樂、李冰冰和佘詩曼，接下來的武漢恒大華府開盤請的則是謝霆鋒、範冰冰和容祖兒。

  人們不禁要問：許家印這樣燒錢燒得值嗎？

  作為商人的許家印，對於金錢比任何人都更精於計算，他這樣做自然有他的考慮。就以2011年的中超聯賽開幕式為例，許家印砸下5000萬元舉辦了一場史上最昂貴奢華的開幕式，開幕式上幾架無人機一直在天河體育場的上空轟鳴，隆隆的馬達聲加上現代的舞美燈光，直接將現場七萬多球迷的熱情點燃。幾條長達百米的橫幅在球迷頭頂飄揚，宏大的場麵讓人覺得中超已然是世界頂級聯賽。許家印還邀請孫楠、古巨基、陶喆等娛樂界大腕助陣，現場幾百家媒體的鏡頭共同記錄下了這一時刻。

  這次開幕式投入很多，但許家印和恒大集團獲得的更多。在商業宣傳上，許家印和恒大的名字再次登上各大媒體頭條，許多從不知道許家印是何許人的觀眾也通過鏡頭得以了解，足球評論員“大眼”李承鵬正是典型的那一類人，“大眼”表示他以前隻知道許家印曾是內地首富，至於恒大集團是做什麽的並不清楚，通過這場開幕式，他知道恒大是做地房地產的，而且在他所在的成都就有樓盤。

  這就是許家印的精明之處，通過砸下的錢，達到了宣傳恒大的目的，同時因為他在中國足球困難時期入主廣州足球，更是讓他獲得了用金錢難以估量的社會讚譽，恒大這一品牌的價值隨之直線飆升。

  2011年7月，許家印豪擲1000萬美元引入阿根廷球星孔卡。1000萬美元創下了中超轉會紀錄，原本孔卡的東家弗魯米嫩塞隻開出了700萬美元。許家印對此表示，多出的300萬美元就當是給中國足球交學費了。事實上許家印的這筆錢花得十分值。1000萬美元的投入給許家印帶來了難以計數的無形資產，孔卡引發了一係列後續效應，最直接的表現就是，恒大地產的銷售額越來越高。

  其實，許家印的每一分錢都花得值，而且花得恰到好處，回報遠遠高於投入，性價比高才是許家印願意“燒錢”的原因。從這一點來看，許家印對於投入產出比十分重視，他在資源配置上重視的是後期的利潤。

  作為一個企業管理者，正是應該將贏利放在首位。在已經有成本產生時，我們要思考是否有足夠的收入來彌補。同樣，在麵對即將產生的成本時，我們也必須去思考是否有足夠的收入來彌補。

  企業的投資要能夠贏利，獲取利潤雖然不是企業在社會發展中所要履行的唯一任務，但贏利絕對是第一任務。無論企業是承擔社會責任，還是自身的發展需要，都必須依賴於經濟資源的剩餘，而這些經濟資源的剩餘就是企業的利潤。因此，企業管理者必須把獲取利潤放在首位。

  但是，隻關注眼前的利潤卻會誤導企業。那些目光短視的管理者會為了今天的利潤而破壞企業的未來，他們會將各種資源集中在目前最好的產品線上，而忽略對有潛力的業務和潛在市場的投資。

  在全球經濟一體化的今天，所有企業都麵臨著高新技術、信息化和全球化的挑戰。市場競爭的頻次越來越高，企業在發展到一定程度之後，應該著眼於未來進行戰略調整。這是一個趨勢。競爭日益激烈的市場要求企業要善於為未來布局，企業隻有著眼於未來利潤進行資源配置，才能贏得未來。

  沃爾沃把轎車業務出售給福特，專做大型貨車；IBM把多年虧損的PC部門出售給聯想，這些事例都證明了這個道理。在市場不斷變化的過程中，對於企業而言，做加法也好，做減法也好，都是為了適應市場的需要。一個具有全球戰略眼光的企業家，會對自己的產品在全球的地位隨時進行動態分析，然後確定自己的核心競爭力在哪兒，自己做什麽產品，以及保持什麽樣的品牌戰略等。

  2007年，萬科的新標誌取代了伴隨它走過19年的老標誌。這時人們都已經淡忘萬科曾經是一家以電器貿易起家的多元化公司。1993年萬科的業務曾遍及十幾個行業，當時萬科希望到香港發行B股，卻因業務線過長而受到譏諷。這樣一個苦苦探索的企業，在選擇了一條正確發展的道路後終於獲得了成功，王石可謂功不可沒。

  1993年春節後，當其他企業認為“不能將雞蛋放在同一個籃子裏，需要多元化發展，廣區域布局”時，王石發現，萬科利潤的30%來源於房地產。在他看來，房地產這一塊並非最大，但是它的發展速度最快。於是，王石帶領萬科的管理層找了個安靜的地兒召開會議，大家既不談指標，也不談利潤，而是提出了將房地產作為公司的發展方向。

  這個發展方向在業內引起廣泛爭議。而王石始終認為將來市場的發展趨勢是專業化。他一步步減掉萬科正在贏利的各種業務，包括零售、廣告、貨運、服裝、家電、手表、影視等十幾個行業。曾經負荷過重的萬科選擇輕裝上陣，單盯著一條住宅開發的路往前走。2008年，在王石提出專業化發展後的第十四年，萬科成為中國房地產行業的龍頭老大，其規模之大令其他企業難以抗衡。王石也成為最具影響力的商界人物之一。

  不著眼於未來進行思考，必然被未來拋棄。正如德魯克所言，隻強調利潤將會誤導管理者。管理者隻有突破對短期利潤的關注，從更長遠的角度來審視企業的資源布局，才能使企業基業長青。