隻有重視員工價值，才能留住人才

  我這個人要強，該我做的事我會做好，沒做好是一回事，但做好了就要有體現。在舞鋼10年當了7年車間主任，總是不被提拔，我肯定要走。

  人是有價值的，什麽樣的人、什麽樣的水平、什麽樣的貢獻，就一定要有什麽樣的待遇。不然，從管理上來說，是留不住人的。

  ——許家印談人才待遇

  許家印在舞陽鋼鐵廠待了10年，但是他最後砸掉鐵飯碗，下海經商。這與許家印敢拚敢闖，不安於現狀的性格不無關係。此外還有一個重要的原因，用他自己的話說就是：“做好了就要有體現。在舞鋼10年當了7年車間主任，總是不被提拔，我肯定要走。”許家印在舞鋼工作期間做得好有目共睹，但因為體製限製，這位車間“小皇帝”的能力沒有得到應有的回報與獎勵，所以他最終選擇了離開。

  這一年是1992年，許家印來到深圳打工，進了一家名為“中達”的公司當業務員。由於踏實肯幹，加上業務能力出色，許家印為自己爭取到了一個更大的平台。1994年，“中達”老板授意許家印到廣州成立房地產公司“鵬達”。最初公司隻有4個人，但在許家印的帶領下，“鵬達”拿到了第一個項目“珠島花園”。這個項目給公司創造了上億元利潤，可是許家印當時的月工資隻有3000元。

  用許家印的話說，“當時這點錢實在太少了，就連養家糊口都困難”。經過慎重考慮後，許家印選擇了辭職創業。

  許家印後來坦言，如果當時“中達”老板提供的年薪能達到10萬元，他或許就不會離開。

  許家印的兩次離職反映出現代企業人才管理中一個十分重要的問題：要給優秀的員工足夠的回報，不要在能人的工資上吝嗇，不要讓精英在職位上原地踏步。

  能者多勞，多付出多回報不僅是公平公正的體現，更是留住人才的關鍵。加薪或升職對於員工而言並不僅僅是物質上的滿足，還代表了一定的身份、地位，以及工作能力，甚至代表了個人出眾的品行和發展前景。升職和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，能激發他們的工作熱情，這是每個管理者都應重視的事實。一方麵，對在現有“台階”上已經鍛煉成熟的員工，要讓他們承擔難度更大的工作或及時將他們提拔到上一級“台階”上來，為他們提供新的用武之地；對一些特別優秀的員工，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式讓他們施展才幹。另一方麵，經過一段時間的實踐後，不適應現有“台階”的員工要及時調整到下一級“台階”去“補課”。

  如果管理者在“台階”問題上總是分不清誰優秀誰不稱職，不能及時提升那些出色的員工，必然埋沒甚至摧殘人才。如果該提升的員工沒有得到提升，不該提升的員工卻被提升了，那將為企業帶來很大的損失。世界著名的施樂公司每年都保持很高的銷售業績，除了以質取勝之外，很大程度上依賴他們給員工注入的最佳動力——晉升。施樂公司晉升的標準是將員工分為三類：一類是工作模範，能勝任工作和監督工作。凡是被提升到公司最高層前50個領導崗位上的人都必須是工作的典範，能積極投入到工作質量管理中。而要想成為較低層次上的經理，則必須能勝任本職工作。至於需要別人督促工作的那一類員工則根本不可能被提升。這樣，表現良好的員工就會感到自己能得到迅速的提升，他們會以更高的熱情投入到工作中。因此，管理者一定要關心員工的成長，對他們的工作多鼓勵、多支持，並及時給予肯定，使能力突出的人到更合適的位置上大膽發揮自己的長處，從而大大提升人才的使用價值。