人才就是恒大的未來

  商場如戰場，戰場最重要的就是武器和戰士。一個優秀的團隊猶如奮勇當先的戰士；產品品質、企業品牌就是戰場上的武器，武器先進到無敵的時候，加上非常優秀的戰士，就一定能夠打勝仗，並且戰無不勝。

  公司每年都會舉行兩次大規模的社會人才招聘，每年都在高校大規模招聘應屆大學生，招聘人數越來越多，在招聘院校範圍、招聘人數上，一年超過一年；在麵試培訓陣容、福利待遇上，一年勝過一年。全力做好人才培養和儲備，打造高端人才發展平台，是恒大人才戰略的核心內容，決定了恒大隊伍是一支最優秀的團隊。在招聘的過程中，公司一直強調“優中選優”的人才選拔機製。人才就是恒大的未來，是恒大最寶貴的財富。

  ——許家印在2010年恒大戰略合作夥伴高層峰會上的重要講話

  在創業之初，恒大僅擁有十幾個員工。經過這些年對人才的吸納，恒大的團隊已經擴充至數萬人。這支隊伍不僅龐大，而且素質高、學曆高。恒大的員工中，90%以上為本科及以上學曆，而總部高層領導均為碩士及以上學曆。

  受整個宏觀經濟環境的影響，在金融、通信、房地產等行業紛紛裁員或者縮減招聘規模之時，恒大仍然進行了大規模招聘。因為，在恒大的用人理念中，人才是永遠都不會嫌多的。2011年，僅恒大地產就在國內各知名高校招聘了多達1200名應屆生。如此大規模的招新，在國內房地產企業中實屬罕見。

  校園招聘和社會招聘是恒大的兩種重要的招聘渠道。自2003年起，每年恒大都會從國內外重點高校招聘大量的應屆畢業生。而在社會招聘上，用“興師動眾”來形容恒大絕不為過。在集團飛躍式發展階段，為了吸引海內外的高素質人才，恒大不惜重金進行招聘，其中僅在媒體報刊上登載招聘廣告的投資就高達400萬元。經過嚴格的考核與審查，恒大最終從上萬名應聘者中挑選出600多名中高級人才，為集團輸送了大量的精英血液。當然，恒大在招聘新員工的同時也會保持正常的淘汰率，讓員工產生危機感，始終保證團隊的優秀。

  作為第一生產力，人才是企業發展的基礎。恒大在發展壯大的過程中始終將這一原則奉為圭臬，使企業擁有持續快速發展的充足動力。

  2008年，比爾·蓋茨想要收購雅虎，當媒體詢問他“為什麽雅虎值400多億美元”時，比爾·蓋茨的回答令人驚訝：“我們看上的並非該公司的產品、廣告主或者市場占有率，而是雅虎的工程師。”他表示，這些人才是微軟未來扳倒穀歌的關鍵。

  比爾·蓋茨將人才看作公司最重要的財產。他曾說：“如果把我們公司20個頂尖的人才挖走，那麽，我告訴你，微軟就會變成一家無足輕重的公司。”比爾·蓋茨認為，一個公司能發展迅速得力於人才，特別是聰明的人才。微軟正是因為聚集了一大批頂尖的聰明人，才在技術開發上一路領先，在經營上運作高超，成為全球發展最快的公司之一。

  可見，對企業的發展而言，獲取優秀的人力資源十分重要。不少企業的管理者特意分出專職的招聘人員，負責企業的常年招聘。常年招聘隻是一種形式，能否招到優秀的員工取決於很多方麵的因素，其中，審查應聘者的能力是最難的問題。下麵就是管理者在審查應聘者能力時應注意的幾個問題：

  1. 不能憑簡曆識人。管理者可以通過簡曆大致了解應聘者的情況，初步地判斷是否需要安排麵試。但應該盡量避免通過簡曆對應聘者做深入的評價，也不應該因為簡曆對麵試產生影響。雖然不能說應聘者的簡曆一定有虛假的成分，但每個人都有裝扮自己的願望，誰都希望將自己的全部優點（甚至是誇大的）寫到簡曆中，同時將自己的缺點深深隱藏。若被應聘者的自我包裝迷亂了眼睛，很可能會將一個無能之輩當成寶貝請了進來，到那時再後悔可就晚了。

  2. 認真分析應聘者的工作經曆。對有工作經驗的人而言，工作經曆遠遠比他的學曆更重要。應聘者以前所處的工作環境和他以前所從事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特別是一些從事高新技術研究的人員，如果在兩三年內沒有在這個領域做過工作，很難說他能掌握這方麵的先進技術。另外，應聘者的工作經曆還可以反映出他的價值觀和價值取向，這些東西遠遠比他的學曆更加重要。

  3. 重視求職者的個性特征。對崗位技能合格的應聘者，我們要注意考察他的個性特征。首先要考慮他的性格特征在這個崗位上是否有發展潛力，有些應聘者可能在知識層麵上適合該崗位的要求，但個性特征會限製他在該崗位上的發展。分析應聘者的個性會對管理者的招聘決定起很大作用，通過這一方式可判斷他是否真的是可用之才。現在，企業在招聘人才時，越來越多地用人員素質測評方法對求職者進行選拔，它所具備的種種優勢使企業可以在最短的時間內發現優秀人才並予以重用，從而使績效管理水平進一步提升。

  素質測評方法是指測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一素質測評目標做出量值或價值的判斷過程；或者直接從表征信息中引發與推斷某些素質特征的過程。它具備評價方式客觀、公正，評價結果準確、可靠，以及選才效率高三方麵的優勢。僅對單個人相麵式地進行招聘的方式已經落伍，與之相比，現代人員素質測評方法既可以對單個人進行評價，也可以在較大範圍內對一群人同時進行測試與評價，因此選才效率較高。

  招到適合企業的人才是一個問題，如何有效地留住優秀人才是企業管理者需要麵對的另一個問題。現在中國企業，尤其是一些非生產型企業，麵臨的問題往往是新人剛剛被培養出來就抬腿走人，或者已經被企業委以重任的人，卻說走就走，導致人力成本不斷增加。因此，企業管理者陷入困惑，如何才能留住人才呢？

  其實在企業管理的過程中，合理的人才流動是正常的，但如果出現比較高的員工離職率，那就應當引起企業管理者的重視和警覺了。首先，企業要反思自己的管理體係、管理製度、管理方法以及為員工創造的企業環境是否能吸引住員工，是否能激勵員工，是否能留住員工。

  企業管理者應該注意給予員工適當的福利與待遇，為員工提供優良的工作環境，以及充分的發展空間與表現機會。據統計，福利始終是企業現階段最主要的留人機製。

  一方麵，企業為員工建立完善的績效考核和管理機製、合理的福利獎勵，以及職位提升計劃等是促使員工積極工作的主要條件，讓員工看到自己的發展空間和成長軌跡，是有效留住人才的關鍵。

  另一方麵，企業管理者要注重營造企業文化氛圍，企業隻有有了良好的文化氛圍，為員工創造一個適宜、愉快、安全、和諧的工作環境，才會使員工產生歸屬感、認同感和忠誠心，內心毫無怨言地努力奉獻，才能從根本上穩住人心，留住人才。