必須建立和完善現代企業管理製度

  房地產要保持長期持續的增長，就要保持理性的態度和穩健的速度，必要的時候要潑一瓢冷水。隻學習發達國家的建築風格和材料技術，不借鑒發達國家的市場規則和企業管理經驗，是不徹底的國際化，是要付出代價的。

  上市成為一家公眾公司，對於提升公司品牌有一定的作用；上市後，企業必須按照規定建立一套規範的管理體製和財務體製，這對提升公司的管理水平也有一定的促進作用。

  企業上市有較高的門檻，首先必須明確企業的產權，必須建立和完善現代企業管理製度。上市，對一個公司改善公司治理、規範公司財務管理、規範企業高層管理行為等方麵均有好處。

  ——許家印談管理

  進入21世紀以後，很多擁有一定戰略眼光的企業家都認識到企業必須加快國際化進程才能應對新世紀的挑戰，但同時大部分企業家也走入一個誤區，那就是隻學習發達國家的相關技術層麵的東西，較少關注企業管理模式。對於這一情況，許家印結合自身的經曆給出了自己的看法。

  許家印已與海外企業打交道多年，剛開始他也隻是關注一些技術操作層麵的東西，譬如材料等看得見摸得著的實體。許家印在打造恒大精品戰略品牌時，譬如最著名的恒大·金碧天下係列地產，完全采用了國際化的標準，從施工要求到施工材料，從裝修內飾到物業服務，都與國際化標準的樓盤保持一致，這也的確讓許家印走在了同行的前麵，恒大的快速發展就與樓盤國際化密不可分。

  但隨著對海外大企業越來越深入的了解，以及更多地思考企業管理等深層次問題，許家印終於發現自己學到的隻是海外優秀企業的皮毛，沒有掌握對企業發展至關重要的企業管理製度。為了彌補這一點，許家印開始在企業管理製度方麵下大功夫，甚至親自製定了各項管理條例，嚴格按照規定執行。其實，深層次的企業管理製度實施好，技術層麵的國際化便是水到渠成的事情。

  許家印還認識到海外大企業在企業高層管理方麵與內地企業有很大不同，內地企業多是任人唯親，重要的職位都交給自己的親人，形成龐大臃腫的家族企業體製，而海外成熟的大企業多是采用職業經理人管理企業的體製，即由專業的管理人才管理企業。對職業經理人製度，許家印非常認同。

  許家印開闊的國際視野，使得他比別人更早認識到企業國際化的重要性，所以恒大先於業內其他房地產企業完成樓盤國際化，隨後又在管理層麵借鑒先進經驗，聘請了專業管理人才管理恒大，總裁夏海鈞就是一位出色的企業經理人。在許家印看來，徹底的國際化，不僅僅是技術上的國際化，企業管理也要跟上國際化的標準，做到硬件、軟件都與國際接軌。在這一點上，李寧的做法值得借鑒。

  在創業初期，李寧管理起公司來還算得心應手，但是隨著企業的不斷發展，原有的管理方式顯然已經不再適合現有的發展規模和運營方式，唯一的出路便是更新思想，采取更為先進的管理方法。

  在這方麵，李寧除了起用一大批有學曆、有經驗的管理人才之外，還很看重國外先進的管理技術，其中IT係統尤其受到他的青睞。李寧說：“IT的本質就是接受新思想，學習新經驗，突破舊模式，創造新機會。”為了實現企業的現代化，李寧決定不僅要引進國外先進的生產技術，還要學習國外的先進管理理念和管理手段，從而提高運作效率，降低經營風險和管理成本。

  2000年6月，李寧公司引進國際著名標準應用軟件公司SAP的R/3軟件3.1I及AFS（服裝/鞋業解決方案）1.0D建立企業ERP係統，並在全國範圍內逐步建立起ERP信息係統，全麵整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發展電子商務，進一步提高工作效率和品牌形象。

  在國內，李寧公司是第一家采用SAP的R/3係統，並附加AFS的服裝企業。對此，李寧說道：“通過ERP項目的實施，公司實現了企業管理的規範化、高效化、係統化和集成化，並基於AFS的實施，根據自身業務發展規劃和實際業務需求，優化業務流程。”

  通過這套體係，李寧公司有效地提升了對客戶信用額度、業務經營係統、價格整體狀況以及期貨等方麵的控製，也對銷售訂單加強了信用管理，從而更加有效地回收資金，降低周轉成本，減少利潤損失風險。

  一般來說，李寧公司的銷售流程是這樣的：

  第一步，公司開發設計出最新款式的產品。

  第二步，召開訂貨會，與經銷商簽期貨訂單合同。

  第三步，公司根據訂單組織外協生產廠生產，出成品後送入倉庫。

  第四步，公司執行與經銷商簽訂的期貨合同。

  在這四個步驟中，第二個和第四個步驟是最為關鍵的。經過升級優化之後，李寧公司就可對這兩個步驟加強控製與管理。在過去，即使經銷商的信用額度很低，隻要有了銷售經理的簽字，他們照樣可以從公司拿貨。如此一來，公司就可能出現貨款被拖欠的現象，所承擔的經濟風險也會相應提高。加強信用管理之後，整個運營係統隻認數據不認人，即使經銷商的信用額僅差一分錢，他也不可能收到貨物，從而降低了公司財務上的風險，保證了每月回款資金的平穩，促進企業現金流的良性循環。

  引進先進管理體係的李寧公司猶如一列加滿燃料的火車，向國際市場穩步前進。無論是李寧還是許家印，都讓我們看到這樣一個事實：在國內能夠管理好一個企業，不代表能管理好全球化的企業，因為格局、體係和要求都有所不同。要想實現徹底的國際化，實施好“走出去”的戰略，公司內部的組織管理能力一定要不斷提高。這種能力的提高需要重視以下三個因素：

  首先，全球化的人才。要看總部領導層是否具備全球化的領導能力。全球化的領導能力包括跨文化敏感度、對不同市場和地區政經體係的理解、法律、外匯、稅務風險管理等。另外，在海外的重要市場能不能吸引當地的一流人才，也是不可忽視的人才管理的關鍵。

  其次，企業文化、思維方式的改變。一個企業要和國際接軌，就要和比自己強大的跨國企業競爭，這首先要求企業有正確的思維，在思想上立於不敗之地。企業必須先在軟件上戰勝競爭對手，充分了解自己的優勢，懂得化不利為有利。

  最後，資源利用方式也要改變，也就是說要利用全球化的資源網絡。我們可以看看趨勢科技這家著名的防電腦病毒公司的特別之處：財務總部設在日本，因為日本的融資成本低；全球產品開發總部設在中國台灣，因為那裏工程師雲集；而全球的行銷總部設在美國，因為那裏市場廣闊；全球的客戶服務總部設在菲律賓，因為那邊的人熱情，願意服務，語言能力也很好。這些例子啟發我們，作為一個全球化的公司，全世界哪個地方資源最好就該在哪個地方設點，充分整合資源，強化整體競爭力。另外，組織架構如何設計，是產品事業單位還是地區事業單位，或是職能部門，都要考慮。重要流程，包括采購、供應鏈、製造、產品研發等的全球整合同樣應當予以重視。

  總體來說，企業在參與國際化經營前，應主動、積極地了解當地市場的文化、風土人情、市場規則等，避免盲從、目的不明確、針對性差的經營策略。具體來說，應主要做到以下三點：一是熟悉國外市場，二是了解產品的適應區域，三是派遣合適的外派人員。此外，我國企業還應結合自身的實際情況選擇合理的準入方式。