二十出頭時，剛剛踏入社會的韓複混跡於夜總會，以推銷紅酒為業，賺一些糊口的錢。

  夜場推銷紅酒的人免不了要陪客戶喝酒，動輒一晚上幾瓶紅酒下肚，極其傷身；如此做了七八年，韓複的身體每況愈下，還患上了胃穿孔，再喝下去就是拿命賺錢了，韓複隻能離開這個做了八年的行業，轉而跑起了直銷。

  從夜場的工作乍一換到金融領域的直銷，其中的痛苦與不適應可想而知，專業上的所有知識都要從頭學起，幸而他吃得起苦，接受其這一領域的知識來極快，於夜場混跡八年，又養成了極厚的臉皮和一身行銷的本領，加之入行的時候恰是貸款行業蓬勃發展的好時機，三相綜合下來，沒幾年竟做的像模像樣了，在他三十歲那一年手裏積累下了一批數量相當可觀的客戶。

  直銷、積累客戶、接洽渠道、開公司，這是一個必經的過程，做出了一些成績來的韓複對自己也有了信心，毅然決然的注冊了自己的公司；然後，和那些出現又消失的中小型公司一樣，他的公司也經曆了初始、發展、瓶頸、衰落的困境，僅僅發展到二十人的規模他就感到舉步維艱了；員工的增加首先意味著的並不是公司收益的增加，而是公司成本的增加。

  剛入職的新人是做不了業績的，但他一進公司就要在他身上多出一筆開銷，薪資、話費、網費、電費、工位費，而這些費用開銷出去後並不見得能夠有回報，多得是三個月出不了業績的員工；每一個銷售型公司都因此而保持著銷售員工的流動性，擇其優者留下，實在沒有這個天賦和運氣的也隻能開掉，然後繼續招下一個新人。

  韓複是一個成本控製觀念很強的人，公司每一筆賬走的都是他的賬戶，每一筆他都要親自核算，由於公司自成立以來資金就很緊張，他對成本的管控也便十分嚴格，給員工的底薪是全行業最低的，提成隻是行業平均水平，後勤部門的福利是沒有的，他甚至想要把後勤的崗位給外包出去，這樣連五險一金的錢也能省下來，到了後來他索性對銷售部的部分員工施行“太空人”製度，即沒有底薪，隻有在員工做出業績的時候發放其提成，但凡頭腦正常的員工自然不可能接受這樣的製度，而韓複堅持在公司推行“太空人”製度以削減公司成本，雙方的矛盾因此而變得不可調和，短短一個月裏有半數的員工遞交了辭職。

  那還是在早年的時候，本地法律雖然日漸完善，但部分勞動法執行的尚不嚴格，加之公司銷售部隻雇傭外地人，這些外地的年輕人普遍沒有捍衛自身合法權益的意識，所以韓複的太空人製度能夠施行一時，現在隨著勞動法的日益完善和行業的變化，這一製度卻是無法施行了，公司的規模也進一步縮減，後勤部和財務部全都外包了出去，隻留下七八個能夠做業績的員工，渠道方麵不僅數量銳減，掌控力度也大不如前。

  這麽一來手裏的這家公司就變得雞肋起來，這七八個人雖然能夠做些業績來，但去掉開支，每個月公司的賬麵上並沒有什麽盈餘，算來算去和自己一個人跑直銷好像沒有什麽差別；可這公司畢竟也運營了三年多，要解散掉還真舍不得。

  與許哲合作一段時間後韓複對客戶的消化能力略有增強，不得不說，哲遠對於渠道的把握是很有一手的，一些自己難搞的客戶哲遠這邊和渠道疏通一下竟能絕處逢生，韓複因而日益加強與哲遠的合作；而哲遠的發展也很快，雙方合作僅幾個月後其規模竟擴大了近一倍，韓複不由得動起一些奇怪的心思來，如果把自己的公司和哲遠合並一下，把手底下的員工辦公場地遷到哲遠來不就能省下一大筆開支了嗎？而兩家公司合並後統一用哲遠的名字，那自身的影響力不是又大了一些嗎？畢竟哲遠在行業裏已經是小有名氣了，以哲遠的名義出去接新的渠道都會方便許多。

  壞處嘛就是自己辛苦經營了三年的公司算是徹底消亡了，但隻要牢牢的掌握住自己手裏的這幾號人，與可以獲得的好處相比，少了一個公司的名字算得了什麽？

  至於許哲這裏，隻要自己和團隊每月做出的業績上繳一部分給哲遠，想必合並這件事是可以談的。

  事實上在許哲看來這也並不是不能談，但合並這個詞用的很不恰當，用吞並會更合適一些，至於什麽共同用“總經理”這個職位就更扯淡了，以韓複那點公司規模根本就沒有與哲遠分庭抗禮的資本，他想在職位上與自己平起平坐更是癡心妄想，他提出這個條件想必不過是他一貫的伎倆，在談判之前拔高對方的心理預期罷了。

  許哲道：“公司現在正在招團隊，不看團隊經理的個人能力，隻看他手裏掌握的資源，換言之，要立刻就能出業績的團隊，韓總，我覺得你挺合適，不如考慮一下”，

  “銷售團隊？”，韓複搖了搖頭，笑道：“這不還是讓我做團隊經理嗎？許老板，我覺得這不合適，我掌管的是公司，不是團隊，是有豐富的客戶資源和渠道資源的公司，我們兩家公司的合並好處有很多，你說的立刻就能出業績隻是其中之一，除此之外我們兩家的渠道可以合並，這意味著我們麵對的客戶群體將更大，而且我手底下的員工都是經驗豐富、專業能力強的老員工，跟了我這麽多年，他們隻聽我的，許老板要是覺得總經理這個位置不合適，那我退讓一步，做個副總經理總可以吧”，

  這麽安排倒是有一定的可行性，但需要斟酌的細節仍舊有許多，許哲略微沉吟了一下，道：“你的團隊現在每個月能做多少的業績？合並之後怎麽分成？說說你的想法，給出一個具體的業績數字和分成比例，其他的我們再慢慢談”，